そしてこれを、『日常の診療活動を通して地域と信頼関係が出来上がっている医療経営者に事業主体となってもらい、想定する入居者たちのニーズの最大公約数を、地域相場の金額で提供して欲しい』のである。

その土地を知った医師が、地域の標準的な生活者の身の丈に合ったサービスを、その土地の流儀で提供していくこと。それによって、ごくごく限られた一部の富裕層だけにしか選択肢が与えられていない、現在の“終の棲家”市場環境を変革していかねばならないのだ。

今回は、「施設」と「賃貸集合住宅」というふたつの業態について、「経営の質」と「顧客満足（サービスの質）」の観点から比較しつつ総括してみたい。

要するに「自宅」なわけで、何時まで寝ていようが、朝食を抜こうが、あくまでも入居者は自分のリズムで時間を過ごすことが可能である。それから、介護を中心とするサービスの質についてだが、先々週号で触れたように、両者の要員配置を比較すれば、施設ではよくて２：１、一般住宅であれば１：１。

一般賃貸の場合には、ケアプランに基づいて、当該入居者のために、当該時間に、当該職員が専任でサポートするわけだから、マンツーマンのサービスが原則なのだ。「施設」というネーミングに過度な期待を持ってしまう入居者や家族は多いものだが、実際に入ってみると、「一日じゅうテレビの前で放っておかれる」、「ナースコールを鳴らしてもなかなか来てくれない」などの不満やクレームが後を絶たない。「施設の方が安心」とは決して言えないのが実情なのである。

私どもＮＰＯでは、事業の構想から事業計画を策定するまでの実際のステップをご提供させていただいている。志は高いものの入居率を危惧されて躊躇される医者は多いが、そうした不安やリスクを低減しながら事業に着手するため、想定居室数の半分以上を確保してからGOする手法も紹介させていただいている。ご関心あれば、お気軽にご一報いただきたい。

アナタの社会的役割は、いま医療や介護を利用してくれている人たちのＱＯＬを高め、幸せな熟年生活を応援してあげること。地域で生活する多くの高齢者たちが求めているのは、絢爛豪華で高額な住空間なんかではない。

ベストなのは、日常の診療活動を通して地域のニーズを十分に把握した医療経営者が事業主体となり、ニーズの最大公約数を地域相場の金額で提供することだろう。その土地を知った人間が、身の丈に合ったサービスを、その土地の流儀で提供していく。“終の棲家”ビジネスの本質はここにある。

最大の収益源は在宅医療と居宅介護サービスとなるが、特に在宅医療は必須である。これがなければ“終の棲家”ビジネスは成り立たない。

在宅患家５０人に対して医師１名の編成を組むこと。在宅医療未経験の医師であれば、最低３ヶ月はＯＪＴを設けること。在宅医療支援診療所であろうとなかろうと、地域連携担当スタッフやＭＳＷが後方支援病院を確実に確保すること。在宅患家には緊急連絡用のホットラインを設置すること。これらが在宅医療の質を維持するための最低条件であろう。

②ケアマネジメント：一方で、居宅介護サービスは地域の事業者との連携もないことはない。然るべき営業活動が必要となろうが、“終の棲家”を一括借りしてもらい貴院のリスクヘッジを図れる可能性もある。が、入居者にとって理想的なのは、（既に自社で介護事業を立上げているのであれば）医療も介護も貴院グループから一括提供することが一番だ。

私が携わったケースでは、病院の組織である在宅医療部門と、グループ会社在籍のケアマネジャーおよび訪問介護部門を物理的に同じ事務所に配置することで、チームワークと情報共有の向上を絶えず意識させていた。試行錯誤の末、チームメンバーの顔が見える位置関係が不可欠であると判断した経緯がある。

これに対応するには、管理スタッフの技量が重要である。単なるパートで愛想がいいというだけでは不十分だ。少なくとも医療と福祉の専門知識を持って、ホテルのコンシェルジュ的な役割を担える人材を管理室に配置したいところだ。

私の経験では、社会福祉士や市役所ＯＢなどであれば一定以上の評価を得られると思う。多くの場合、入居者や家族の第一窓口となるのが管理スタッフである。貴院の外来受付と同様、フロントとしての重要な位置づけであり、このサービスレベルをあげることで然るべき管理料を設定してもいいくらいだ。

象徴的なのが、「施設」と「住宅」という言葉を比べたときに、「施設」に多大な期待を持ってしまう入居者や家族が圧倒的に多いこと。で、実際に入ってみると一日じゅう放っておかれる、医療サポートが手薄、ナースコールを鳴らしてもなかなか来てくれない、食事がまずい･･･といった不満のオンパレード。

これすべて、「施設」なのだから設備もサービスも要員配置も、一般集合住宅よりは手厚いだろうという顧客側の先入観がなせる技だ。要員配置を比較すれば、実際のところ、施設ではよくて２：１、一般住宅であれば１：１（ケアプランに基づいて、当該入居者のために、当該時間に、当該職員が専任でサポートするため）。「施設の方が安心」とは決して言えないのである。

次回は、「経営の質」と「顧客満足（サービスの質）」の観点から『施設ｖｓ．賃貸集合住宅』を比較しつつ、病医院経営者のための“終の棲家”ビジネス成功の方程式を総括したい。

今回は、今後の“終の棲家”モデルとなり得る画期的な実例をお届けしようと思う。東京都葛飾区で、医療法人明正会（近藤正明理事長）が展開する高専賃ココチケアは、ＪＲ総武線「新小岩」から徒歩10分、中川にかかる平和橋のたもとで、まさに普通の街並みに溶け込んで建っていた･･･。

同氏は、「数百万円から数千万円もする入居金を前払いで支払わせる有料老人ホームのビジネススキームがどうしても納得できなかった」と語気を強める。たしかに、入居後まもなく亡くなり入居金の返却を求めても返ってこないなどというトラブルが今でもかなりある。

また一方で、従来の有料老人ホームには入居者のプライバシーもセキュリティもあったものではないというように、生活するには決して快適な環境とは言えないところも多かった。05年に賃貸方式の高専賃が制度化されると、近藤理事長は、入居者の経済負担も少なく、一般賃貸住宅ゆえプライバシーも確保され、かつクリニックなどの併設により、医療・介護の依存度が高いひとでも安心して入居できる高齢者住宅の実現を目指して動き出したのだ。

果たして採算性はどうなのか。「地主さんに約3億円で建物を建ててもらい、当社が賃借する形を取った。その建設費用などは、家賃相殺で20年償却となる計画だ。1室あたりの家賃平均は8万円。30室で240万円（入居率100%）で、入居率70％で収支がトントンになる設定」だと言う。

また、1階部分の医療スペースと9台収容できる駐車場については、株式会社ココチケアが医療法人社団明正会に地域相場の金額（約150万円）で貸しているそうだ。こうした仕組みによって、入居者の家賃を可能な限り抑えても十分経営が成り立っているわけだ。

この市場に医療機関が参入してくることの意味は大きい。人間は貧富の差なく、最終的には医療を必要とする。建物や居室や食事がいくら立派でも、医療と介護のセイフティネットがなければ話にならない。経営側の最大の関心事である収支についてもココチケアは十分に評価できるモデルである。近藤理事長の話から、医療法人が高専賃を事業化するメリットを整理してみよう。

しかしながら、医療法人による高専賃が解禁されたものの、今日現在、まだまだ病医院経営者が自ら運営する高専賃は数えるほどしかない。市場を牽引しているのは、住宅メーカーや不動産等の建物系企業やコンサルティング会社であろうか。

だが、自分の親を入れる“終の棲家”をイメージすれば、やはり、日常的な医療も、万一の場合のセイフティーネットも欠かせない。だからこそ、医療機関のみなさんに事業主体になって欲しいのだ。

入居者の立場から言えば、「建てたら終わり」という人が作ったものと、「入ってもらってからもサービスを提供し続ける」人が作ったものと、どちらに自分の大切な親を入れたいかということ。これはもう論を待たない。

事業主体は、ゼネコン、建設・住宅系企業が多い。彼らの多くは建てるのが仕事であるから、立派なハードウェアをこしらえてキャッシュが手に入れば大成功だ。困るのは、運営を維持していかねばならない医療や介護サービスを担う会社である。地域によっては周囲の景観から浮いてしまいかねないような豪華な施設である。

いわゆる開設景気が、百貨店と同様で１年持てばいい方だ。居室当たりの契約料が高い上、そもそも資産家と呼ばれる人たち自体が少ないわけだから入居者確保は大変である。金融機関への毎月の返済は待ったなしだから、稼働率８割が維持できないと悲惨な結果が待っている。知った顔の職員がひとりふたり辞めていったら、経営状態は深刻だ。

地域貢献意欲の高い土地オーナーも地元の医師も、そして、一括借りして運営に当たる介護事業者も、できたらあまりきらびやかな話には乗らない方がいい。目指すのは決して不動産ビジネスではないのだから。

ところが実際には、事業計画を検討する過程で、その土地柄も、医療も、介護も知らない人たちのビューティフルな話に乗っかってしまう医療経営者が多い。こうした悲劇を未然に防ぐために、私どもが一役買えればと願っているわけだ。

もちろん、医師のみならず看護師以下のスタッフすべてが情報収集源となることは言うまでもない。私どもでは、基礎計画の段階で、想定居室数の半分以上、具体的な入居者を特定できることが事業成功の大前提とご指導させていただいている。

経験から言うと、①で解説した、診察を通して入居に至った人たちの介護サービス利用率はまず９０％を下回らない。

次回は、“終の棲家”ビジネス成功のもうひとつの要素である『顧客満足＝在宅医療×ケアマネジメント×リスクマネジメント』についてお話しする。

これはもう、ゼネコンや建物系企業では、仮に連携する医療・介護事業者を見つけてきたとしても、絶対に実現できない部分である。言い換えれば、「経営の質」に対して、「サービスの質」となるキーファクターなのだ。

現時点で全国に５０万戸程度と推測される。が、そのほとんどが国民の１％すら該当しない富裕層を対象としたものである。医療や福祉の専門誌に紹介されている“すばらしい物件”は、すばらしいがゆえに入居者側に多大な経済負担を強いている。入居率が上がらず運営を担う企業は苦闘している。その頃、“建てたひと”（ゼネコンや建築系企業等のデベロッパー）は次の獲物の料理にかかっている。

ここで言う“成功”とは、採算が取れるという意味での「経営の質」と、入居者が納得するという意味での「顧客満足（生活の質）」の両立を指す。全国的に話題の物件を実際に見てみると、事業として“成功”している物件にはなかなかお目にかかれないものだ。

そして、成功確率をさらに高めるための要因が２つ。「ごくごく普通のサービス内容を貫く」ことと、入居者や家族の「事前期待を下げる」ことである。

実にプロダクトアウトな発想で、事業はハードから入っては成功確率が低い。どうも、ゼネコンや建物系企業、マスコミ、コンサル等が煽ったブームに踊らされてしまって、自分の患者や地域のために何を提供すべきなのかという、肝心のソフトの部分が置き去りになっている感が否めない。

本来、ソフトが明確になれば、それを具現化するのに相応しい業態が自ずと決まっていくものだ。結局はトップである病医院経営者が何をやりたいのかということであって、この業態でないと利益が出ないなんてことはない。そこを創意工夫するのが経営というものではないだろうか。

診察を通じて、「こんな人たちの老い先の不安を減らしてあげたいな」と思えるような患者たち。それこそがアナタが着手する「終の棲家」の具体的な入居者像になるわけだ。私どもＮＰＯは、国民年金のみに依存して暮らしているシニア層に終の棲家を提供してくれる病医院経営者を積極的に応援していきたいと考えている。

個人金融資産が国民全体で1400兆円あろうが、シニアの預貯金平均が2000万円以上あろうが、現場感覚からすれば、最低限の基礎年金に依存しているひとが8割。パイとしてもっとも大きなこの層に最終的な生活の場を提供できれば、特養でも老健でもホームでも高専賃でも、別に、そんな名称はどうだっていいのである。

この点に気づいてもらった上で、現業の延長線上に位置づけられる“終の棲家”ビジネスの可能性について、次回以降お届けしていきたい。

レントゲン写真、心電図などは、コンピューターによって集中管理、データベース化されている。入院記録、看護記録、カルテなども一切紙は使わない。

患者側も自宅のパソコンから自身のカルテを照会できることはもちろん、携帯電話から診療の予約をすることも可能である。日本が躓いた電子カルテの仕様まで標準化されている。ＩＴによるネットワーク化が整備されているため、病診連携、病病連携も極めてスムーズだ。

ただし、勤務医にとって頭の痛い問題もある。「経営から人事管理まですべてＩＴ化されているので、医師ごとの売上や患者に対する診察時間のかけ方などが記録として残ってしまう。気を抜くひまがない」というのがそれである。

つまり、個々の医師の生産性が一目瞭然になり、当然、給料の査定にも跳ね返ってくるわけである。いずれにせよ、病院のデジタル化で経営の合理化がかなり進んでいることはまちがいない。

韓国にしても、日本と同様、高齢化の到来と疾病構造の変化（感染症から生活習慣病へ）への対応が最大の課題。高齢化し、慢性的な生活習慣病が増加するなかで、急速に膨れ上がる医療費を既存システムで対応することはできない。韓国では今、どうやって利用者側の支払能力を上げるかということについて盛んに検討が行われている。日本とは大違いである。

韓国のように「いかに支払能力を高めるか」については何の議論もなされず、混合医療解禁にちょっとでも触れると、米国映画“シッコ”の例を持ち出して、やれ「不平等」だの「弱者切り捨て」だのと、それ以上の検討に踏み込めない。

韓国の病院の経営母体としてもっとも多いのが営利企業。患者はどこでも好きな病院に行って必要な医療サービスを手にすることができる。しかし、病院によって価格や自己負担金額は異なる。

病院側の経営努力や利用側の選択肢も考慮しながら、国からの医療財源と個人の財源（貯蓄）を視野に入れて解決策を探るという発想の転換をしない限り、わが国の医療制度改革に出口はないのではないか。遺憾ながら、国の経営も病院の経営も、韓国に学ぶべき点は多そうだ。

結局はトップが何をやりたいのかということであって、この業態でないと利益が出ないなんてことはない。そこを創意工夫するのが経営ということではないだろうか。　

確かに時代的に旬のものというのはあるかも知れない。小売業で言えば、パパママストアから始まって、百貨店、量販店、ＣＶＳ、専門店ときた。これは商品という切り口から見た業態の変遷だが、いまの時代は顧客の切り口から見た専門化が重要だろう。

要は、誰に喜ばれたいのか、誰をエンタテインするのかということ。で、日本の都市部に必要なのは、国民年金のみに依存して生活しているシニア層向けの終の棲家である。

事業の評価軸としては、『収益の最大化（経営の質）』と『顧客満足の最大化（経済負担まで含めた生活の質）』。最終的に制度リスクを低減しようとすると、『収益の最大化（経営の質）』を実現するには、一切の縛りのない一般賃貸に行き着くのである。

で、医療と介護と賃料のトリプルインカムを実現する。これは、どう転んでも医療機関にしか実現できない。事業目的が円滑に達成できるのであれば、特養でも老健でもホームでも高専賃でも、別に、そんな名称はどうだっていい。

こういった層の受け皿を増やしていくという意味では、数年前からの出回り始めた高専賃（高齢者専用賃貸住宅）は歓迎すべきかもしれない。ただ、自分の親を入れる「終の棲家」をイメージすれば、やはり、日常的な医療も、万一の場合のセイフティーネットも欠かせない。だから、医療機関のみなさんに事業主体になって欲しい。